組織依存于其顧客，因此，組織應理解顧客當前的和未來(lái)的需求，滿(mǎn)足顧客要求并爭取超越顧客的期望。
這條原則可以從三個(gè)方面來(lái)理解：
●顧客定位與企業(yè)的核心能力；
●顧客需求的識別管理與市場(chǎng)戰略；
●顧客識別——效益最大化。
以顧客為中心就是以市場(chǎng)為中心。市場(chǎng)是一個(gè)企業(yè)的生存基礎，對一個(gè)企業(yè)而言不但需要善待市場(chǎng)，還需要準確的把握市場(chǎng)。
這條管理學(xué)原則首先要注釋的是顧客的概念，對一個(gè)組織而言，顧客是分類(lèi)的，并不是所有層面的顧客都應成為該組織的顧客。比如，飯店的顧客定位就十分重要，普通飯店有再豪華的總統套間也不會(huì )吸引有錢(qián)的顧客光臨；海爾集團在空調市場(chǎng)大降價(jià)的時(shí)候，提出“你跳水，我跳高”的口號的實(shí)質(zhì)就是：海爾集團從來(lái)都是把自己的產(chǎn)品定為在最有能力支付質(zhì)量的顧客群的，她“跳高”的含義就是用提高產(chǎn)品質(zhì)量來(lái)提升價(jià)格，永遠保住自己的顧客群，這批顧客群又是產(chǎn)品流行潮流的領(lǐng)頭羊。抓住了產(chǎn)品的潮流才能保住市場(chǎng)的占有率，保住競爭力。那么是什么能使企業(yè)牢牢地抓住市場(chǎng)呢？就是靠企業(yè)的核心能力；核心能力不是別的什么東西是與對手相比具有競爭力的東西，包括產(chǎn)品、技術(shù)、管理（充分的協(xié)調和快速的反映能力）以及獨有的經(jīng)驗和知識，這四個(gè)層次。
但是，需要指出的是，顧客的需求不是十分具體的，有時(shí)是十分模糊的，這時(shí)就需要我們去創(chuàng )造。從經(jīng)濟學(xué)角度看，市場(chǎng)經(jīng)濟的內在規律隨著(zhù)它的成熟而發(fā)生著(zhù)深刻的變化。我們通常在所在的政治經(jīng)濟學(xué)教科書(shū)當中都能看到，市場(chǎng)經(jīng)濟是通過(guò)市場(chǎng)調節來(lái)實(shí)現的，馬克思、恩格斯都在此基礎上深刻地分析了十九世紀初西方經(jīng)濟的特點(diǎn)，并預言了資本主義經(jīng)濟危機的產(chǎn)生，并結論性地預言資本主義的市場(chǎng)經(jīng)濟必然走向腐朽和壟斷。但是，近百年過(guò)去了，盡管發(fā)生了幾次經(jīng)濟危機，尤其是近三十年來(lái)，資本主義經(jīng)濟基本上克服了生產(chǎn)過(guò)剩帶來(lái)的經(jīng)濟危機。是不是馬克思預言錯了呢？不是，是西方經(jīng)濟生活中又增添了調節經(jīng)濟活動(dòng)的許多新因素，其中一個(gè)重要的因素就是管理調節，所謂管理調節就是通過(guò)一個(gè)組織預先對市場(chǎng)的充分分析和預測，提前有計劃地進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)（或者說(shuō)是制造市場(chǎng)），實(shí)現無(wú)競爭下的生產(chǎn)。比如，在七十年代初，市場(chǎng)上人們并沒(méi)有對計算機明確地需求，但是提高工作效率，充分地使用信息，這種需求是明確的，而計算機不過(guò)是實(shí)現這種需求的一種工具罷了。所以向IBM公司、蘋(píng)果公司等一些大集團，它們率先地識別了這種潛在的需求，超前地洞悉了信息化潮流的即將來(lái)臨，他們適時(shí)地向人們推出了計算機產(chǎn)品，對于其他企業(yè)而言，這種產(chǎn)品的出現對他們來(lái)說(shuō)不但是陌生的，而且從市場(chǎng)的角度而言，跟進(jìn)也為時(shí)過(guò)晚。這樣向IBM這樣的企業(yè)就可以在開(kāi)發(fā)完586的同時(shí)，可以輕松地等待386銷(xiāo)售告磬的情況下才開(kāi)始推出586。這就是說(shuō)市場(chǎng)是制造出來(lái)的。
第二，在顧客分類(lèi)的基礎上，要確定組織的產(chǎn)品（市場(chǎng)）戰略，而這種戰略是分為長(cháng)、中、短不同時(shí)期的。不同時(shí)期的戰略必須協(xié)調一致，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。這種案例已在近二十年的改革開(kāi)放中屢見(jiàn)不鮮，如海爾集團在90年代初就開(kāi)始著(zhù)手完善銷(xiāo)售和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，這種短期加強產(chǎn)品售后服務(wù)的戰略措施，不但擴大和穩定了市場(chǎng)地位，而且為其中長(cháng)期的占領(lǐng)中國未來(lái)兩個(gè)經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)（高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，尤其是技術(shù)服務(wù)）之一的技術(shù)服務(wù)業(yè)，打下了堅實(shí)的基礎。
第三，對顧客的概念而言，一個(gè)組織要充分認識什么是自己的產(chǎn)品，任何一個(gè)組織都有一種或若干種主導產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，如，你的某些管理經(jīng)驗，技術(shù)專(zhuān)利、發(fā)明等；還比如一個(gè)在繁華市區的施工工地的防護網(wǎng)是一個(gè)很好的廣告位等…由此可見(jiàn)，這條管理原則所涉及的管理學(xué)至少包括了營(yíng)銷(xiāo)學(xué)和企業(yè)戰略管理的全部?jì)热?。事?shí)上，在現代管理學(xué)中已經(jīng)明確指出了在現代過(guò)剩經(jīng)濟條件下，企業(yè)的發(fā)展之路就是圍繞企業(yè)的核心能力實(shí)行多角化發(fā)展而不是多元化。八十年代，我國不少企業(yè)是靠多元化起家的。之所以如此，是由于那時(shí)我國經(jīng)濟具有幾個(gè)重要特點(diǎn)：其一，短缺經(jīng)濟，生產(chǎn)什么東西都能賣(mài)得出去；其二。當時(shí)多數行業(yè)的技術(shù)水平和服務(wù)水平都比較低，消費者的要求也很低其三，外國好的東西進(jìn)來(lái)很少。那些先行一步的企業(yè)，正是利用了上述條件，四面出擊，不是自己熟悉什么或擅長(cháng)什么就做什么，而是市場(chǎng)上什么最短缺、什么賺頭最大，就生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)什么。一部分企業(yè)從當時(shí)所從事的多種行業(yè)中做減法，即將那些競爭對手很強大而自己又不具有明顯優(yōu)勢的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)項目放棄掉，使產(chǎn)業(yè)逐步收縮，最終集中在一兩項市場(chǎng)前景較好、自己在同行中又最具優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上，從多元化退到專(zhuān)業(yè)化。九十年代中國經(jīng)濟的大背景發(fā)生了很大變化，我國已經(jīng)由短缺經(jīng)濟進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟；現在幾乎所有的行業(yè)都經(jīng)歷了二次創(chuàng )業(yè)、三次創(chuàng )業(yè)，無(wú)論是設備、技術(shù)、工人的素質(zhì)還是產(chǎn)品的質(zhì)量，都比八十年代上了幾個(gè)臺階；外資企業(yè)紛紛進(jìn)入，國有企業(yè)紛紛改制，中國企業(yè)的競爭，已經(jīng)由機制之爭，轉向實(shí)力之爭。
所謂多角化經(jīng)營(yíng)就是把成本最低化的唯一手段，是把新技術(shù)開(kāi)發(fā)的成本分攤到他可以應用的不同產(chǎn)品中，這與現代企業(yè)制度中對集團的定義是一致的，就是在表面上經(jīng)營(yíng)不同的市場(chǎng)領(lǐng)域，但使用共同的核心技術(shù)的實(shí)體組合——“你的核心產(chǎn)品賣(mài)了幾次？“：YAMAHA集團把他們關(guān)于引擎的核心產(chǎn)品至少賣(mài)了四次：在農機具、摩托車(chē)、汽車(chē)、飛機不同的領(lǐng)域。
